Use Cases - How we work
#Führungskräfteentwicklung
Unser Vorgehen
Die Handlungsfelder für die Anpassungsleistung werden mit Führungskräfteteam und Geschäftsleistung festgelegt und Erfolgsparameter abgeleitet. Die einzelnen Teams befüllen diese “Container” Buttom-Up im folgenden “TeamConnector-End-to-End-Prozess” für ihren Arbeitskontext, reflektieren und leiten Maßnahmen ab: “Wenn wir in 12 Wochen um eine Einheit besser sein wollen, was müssen wir dafür getan haben?” Während der Umsetzung bekommen die Führungskräfte gezielte Unterstützung durch a) Führungskräfte-Coaching und b) Peers c) Mentoring.
#Buy-In-Workshop // #End-to-End-Prozess // #TPI+1-Erfolgsmessung
Auftrag
Das Unternehmen produziert Ventiltechnologie, die “Full-Service-Supplier”-Strategie wird ausgerollt: Kundennähe, Lösungsorientierung, Reaktionsfähigkeit stehen im Fokus, mehr Dezentralität heißt neue Rollen für Front- und Middlemanagement, mehr Selbstorganisation auf Teamebene.
Die Geschäftsleitung möchte diesen Change organisch entwickeln, die Mitarbeitenden und Führungskräfte dafür mobilisieren. Die Ideen, Kompetenzen, aber auch Vorbehalte der Beteiligten sollen aufgegriffen werden.
Der Prozess soll die Führungskräfte für ihre neue Rolle befähigen, eng am Arbeitskontext ausgerichtet sein, Unsicherheit abbauen. Der Prozess soll schwungvoll, zeitlich kompakt, die Effekte messbar sein.
Ziel
Rollen- und Handlungssicherheit der Führungskräfte stärken
Alle Ressourcen-, Kompetenzen-, Schnittstellenthemen thematisiert
Commitment zwischen Führung und Mitarbeitenden für Neuausrichtung
„100% on the job“, „Speed time to Competence“, „at the Moment of Need“.
Resultat
Die gemeinsame und intensive Reflexion verbessert Kommunikation, Klarheit, Sicherheit zwischen Führungskräften und Vorgesetzten. Das Frontmanagement ist gestärkt für die Neuinterpretation ihrer Rolle. Die Bindungen zwischen Führung und Teams sind gewachsen, die Führungskräfte haben an Profil gewonnen.
Resultat
Die Teams nehmen das Programm als wertschätzend und motiviernd war. Der Beteiligungsprozess bringt formulierte Erwartungen und Gestaltungschancen in eine als fair empfundene Balance. Die Teams bringen sich entsprechend konstruktiv in den Prozess ein, das Vertrauen innerhalb der Teams selbst und gegenüber den Führungskräften ist gewachsen.
Resultat
Das Monitoring des Prozesses erfolgt mit Hilfe der aggregierten Daten der TPI+1-Messung detailreich und zeitnah. Bei kritischen Abweichungen werden Führungsrkräfte gezielt unterstützt. Alle FrontmanagerInnen tauschen sich in einer gemeinsamen Peer Group aus. Das Projekt erlangt Strahlkraft für die Arbeitgeber-Attraktivität.
#Upskilling // #VomMitarbeiterZumVorgesetzten // #100TageKickstarter // #TeamZusammenführung // #Teamkooperation // #Resilienz
Bringen wir gemeinsam Eure Führungskräfteentwicklung
auf das nächste Niveau.
#Teamentwicklung
Unser Vorgehen
Gemeinsam mit der Chefarzt, Vertretern des ärztlichen und pflegerisch-fachlichen Teams sowie der Geschäftsleitung werden die Fokusthemen identifiziert. Ein Verbesserungsprozess mit dem “TeamConnector-End-To-End-Framework” wird aufgesetzt. Alle sach- und fachbezogenen Konflikte kommen auf den Tisch und werden mit Einzelcoachings begleitet. Grundlegende Fragen und etwaige Probleme zu Selbstverständnis, Ressourcen und Ausrichtung werden gemeinsam reflektiert, über mögliche Lösungen diskutiert und erste Maßnahmen vereinbart bzw. umgesetzt. Die Aufmerksamkeit und die Energie wird aus dem “Problemraum” in den “Lösungsraum” verschoben. Das gemeinsame Erlebnis im TeamConnector-Workshop, konstruktive Gespräche in Verbindung mit ersten Erfolgen drehen die Stimmung. Alle Fragen rund um die geschuldete fachärtzliche Unterstützung für die Region werden in einer zweiten Welle ebenfalls mit dem “TeamConnector-End-to-End-Framework” und unter Einbindung entsprechender Stakeholder nach dem Aufbau einen stabilen Fundaments aufgegriffen und Lösungen zugeführt.
#Buy-In-Workshop // #End-to-End-Prozess // #TPI+1-Erfolgsmessung
Auftrag
Das Zentrumsspital hat einen neuen Chefarzt für Pneumologie gewonnen. Die Zusammenarbeit mit dem vorherigen Chefarztes wurde frühzeitig beendet. Eine zentrale Erwartung an den neuen Vorgesetzten ist es, die interdisziplinäre Zusammenarbeit innerhalb des Hauses und die Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft seines Teams mit den ambulanten Strukturen in der Region zu verbessern. Die Teamkohärenz hatte zuletzt Schaden genommen, persönliche Konflikte waren aufgetreten, eine klare Ausrichtung nicht erkennbar und der fachlich-medizinische Beitrag in der Peripherie kritisch gesehen worden. Der neue Chefarzt soll dabei unterstützt werden, mit seinem Team den Turnaround kompakt und gewinnend bewältigen zu können.
Ziele
Den neuen Chefarzt auf schwieriger Mission unterstützen, ihn dafür befähigen
Das Team für die zwischenmenschliche wie fachliche Neuausrichtung unterstützen
Kooperationschancen und -Erwartungen innerhalb des Hauses identifizieren und leben
Den fachärztlichen Beitrag und die Wirkung in der Region stärken
Resultat
Das gewinnende, aber zugleich kompakte und effiziente Prozessdesign sorgt für Akzeptanz bei den Akteuren im täglichen Strudel eines Akutspitals.
Resultat
Konfliktthemen werden im spielerischen Setting konstruktiv aufgeabeitet, der Feedforward-Ansatz lenkt die Energie in Richtung Chancen.
Resultat
Dank unkomplizierter, konstruktiver Einbindung aller Stakeholder-Gruppen sind alle interdisziplinären und peripheren Interessen zufriedenstellend aufgegriffen.
#KooperativeTeams // #InterdisziplinäreTeams // #HybridTeams // #LateraleFührung // #Konfliktmanagement // #Changeability
Endlich Teamentwicklung zu 100% on the job - reden wir darüber!
#On-Boarding KI on Teams
Unser Vorgehen
Ein erfolgreicher Implementierungsprozess von KI-Lösungen ist immer auch ein Aushandlungsprozess: Die Beteiligten achten sehr genau auf die “gerechte” Verteilung von Chancen und Risiken zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Entsprechend gestalten wir den “TeamConnector-Buy-In-Workshop” hier so, dass die Vorteile für den einzelnen Mitarbeitenden und das Team frühzeitig aufgezeigt werden. Konkret: Mit dem Wegfall von repetitiven Leistungen und die Zunahme von wertgeschätzten fachlichen Leistungen für Dritte. Die gemeinsame Reflexion eventueller Chancen und die ersten Überlegungen für Verbesserungen werden im Workshop fair und offen geführt, die vereinbarten Maßnahmen transparent und konsenshaft vereinbart. Im Workshopverlauf wird temporär KI zum Nutzen der Beteiligten eingesetzt und Berührungsängste abgebaut. Die fachbereichsspezifischen KI-Piloten werden projektiert, von den EntscheiderInnen abgesegnet und dann im Rahmen des “TeamConnector-End-to-End-Frameworks” zur Umsetzung gebracht.
#Buy-In-Workshop // #End-to-End-Prozess // #TPI+1-Erfolgsmessung
Auftrag
Die deutsche Geschäftseinheit eines internationalen Pharmakonzerns möchte das Effizienzpotenzial von KI für alle Unterstützungsprozesse ausschöpfen. Konkret sollen fachbezogen die Chancen des Microsoft Copilot ausgelotet und realisiert werden. Die Geschäftsleitung rechnet mit Ängsten und Widerstand. Deshalb soll ein typisches Veränderungsprojekt aufgesetzt und die Verantwortung nicht der Fachabteilung IT übertragen werden. Dabei wird unterstellt, dass das volle KI-Potenzial nur dann ausgeschöpft werden kann, wenn es gelingt, die technischen Möglichkeiten mit konkretem Nutzen bzw. mit entsprechender Fachexpertise im konkreten Arbeitskontext in Einklang zu bringen. Deshalb sollen auf Fachebene die Teams für KI gewonnen, die Ängste aufgegriffen und eine konstruktive Exerimentierkultur aufgebaut werden. Pro Fachabteilung soll ein “Leuchtturmprojekt” zur Umsetzung gebracht werden.
Ziele
Ängste, Widerstand, Unsicherheit aufgreifen und in Richtung Experimentierfreude drehen
Pro Fachbereich ist die kritische Masse an “Innovators”/”Early Adaptors” stabil
Pro Fachbereich ist mit Projektende ein Prozess mit Copilot-Integration etabliert
Ein fachübergreifendes Netzwerk aus “First Movern” ist für nächste Adaptionen aktiviert
Resultat
Erste Erfahrungen mit KI mit dem eigenen Team, im eigenen Arbeitskontext und nach dem eigenen Fahrplan, das sorgt für Vertrauen und Sicherheit.
Resultat
Die Produktivitätsgewinne der jeweiligen Piloten sind durch die praxisnahe Verortung sofort wertschöpfend, greifbar und dadurch motivierend.
Resultat
Dank der breiten Verankerung in der Belegschaft bildet sich eine kritische Masse von “First Movern”, die für nächste Entwicklungen aktiviert werden kann.
#Changemanagement // #Transformation // #Innovationsmanagement // #CorporateLearning // #Empowerment
Erzeugen wir gemeinsam Akzeptanz
und Entdeckergeist für KI
#Change-Projekt
Auftrag
Der international tätige Reiseveranstalter hat sein Call Center weitestgehend outgesourct, ein Drittel der “Agenten” entlassen und restrukturiert jetzt die Arbeit der verbleibenden “Agenten”. Das Frontmanagment, die Prozesse bzw. die Anforderungen verändern sich, die neue Schnittstelle zum externen Call-Center-Dienstleister muss aufgebaut, optimiert, gelebt werden. Die Teams der Agenten zeichnet eine sehr starke Kohärenz bzw. innere Verbundenheit aus, nach “außen” haben sie sich abgeschottet. Die Stimmung ist sehr belastet. Um die neue Aufbau- und Ablauforganisation stabil zu machen, die Kundenzufriedenheit nicht zu beschädigen, muss die Aktzeptanz, aktive Mitarbeit und Anpassungsbereitschaft für die neue Struktur erreicht werden.
Ziele
Die Teams können die aus ihrer Sicht negativen Vorkommnisse manifestieren
Trotz “Frust” ist der Blick auf die Chancen der Restrukturierung gedreht
Bereitschaft für konstruktive Zusammenarbeit mit externem Dienstleister ist vorhanden
Nachhaltiger Schaden in der Bindung zum Arbeitgeber ist abgewendet
Unser Vorgehen
Bevor an ein gemeinsamer Blick nach vorne möglich wird, müssen die als negativ und belastend empfundenen Ereignisse nochmals aufgearbeitet und gegenüber der GL benannt werden. Dieser Vorstufe wird zu Beginn des “Buy-In-Workshops” Raum und Zeit eingeräumt. Die zuvor mit den Vorgesetzten ausgearbeiteten Handlungsfelder führen dann die Mitarbeitenden über zunächst bestärkende hin zu unsicheren und neu izu nterpretierende Aspekten ihrer Arbeit: Der gemeinsame Blick auf Chancen wird frei. Noch im Workshop werden Ideen zur Lösung aktueller Probleme und für eine bessere Kooperation mit dem Dienstleister gefunden. Eine Agenda zur Umsetzung der neuen Struktur wird gemeinsam mit der Geschäftsleitung verabschiedet und in die Projektarbeit überführt. Hier werden mit der TPI+1-Messung Fortschritte aufgezeigt und eine verbindliche und schwungvolle Arbeit an der neuen Schnittstelle gewährleistet.
#Buy-In-Workshop // #End-to-End-Prozess // #TPI+1-Erfolgsmessung
Resultat
Der Frust über wahrgenommene Fehler und “Ungerechtigkeiten” ist konstruktiv aufgegriffen, manifestiert, adressiert. Der Blick auf Chancen ist frei.
Resultat
Die Dramaturgie des Buy-In-Workshops führt die Mitarbeitenden in einer Art Trichter: Über bestärkende Aspekte zu neuer Offenheit.
Resultat
Die Auswertung nach dem Prozess ergibt, dass die erzielten Fortschritte bei den “weichen” TPI-Zahlen mit den “harten” Unternehmens-KPI’s korrelieren.
#EmployeeEngagement // #TeamPerformance // #Tranformation // #Empowerment // #Konfliktmanagement
Machen wir Change endlich erfolgreich
#Kultur-Entwicklung
Unser Vorgehen
Kreis aus Front- und Middlemanagement, HR und Betriebsrat clustern die als defizitär empfundene Rückmeldungen der Mitarbeitendenbefragung zu zentralen Handlungsfeldern für das “Buy-in”-Framework des TeamConnectors. Um Tempo und “Betriebstemperatur” hochzuhalten, werden alle Workshops innerhalb einer Woche - teilweise parallel - durchgeführt. Die jeweiligen Votings, die ersten Überlegungen zu geeigneten Maßnahmen und Ideen werden unmittelbar dokumentiert und zugänglich gemacht. Mit allen Stakeholdern wird vereinbart, dass a) bestimmte Teams den Folgeprozess mit dem TeamConnector-End-to-Endframework aufnehmen und b) andere Teams in Eigeninitiative aber mit Unterstützung selbständig Lösungen und Umsetzungswege finden sollen.
#Buy-In-Workshop // #End-to-End-Prozess // #TPI+1-Erfolgsmessung
Auftrag
Eine Mitarbeitendenbefragung hat für das international aufgestellte Unternehmen aus der Elektroindustrie Handlungsbedarf bezüglich Belastungssteuerung, Meeting- und Kommunikationskultur sowie fokussiertem Arbeiten aufgezeigt. Es werden erhebliche Produktivitätsverluste vermutet. Buttom-Up sollen in einem nächsten Schritt einzelne Teams die Missstände für ihren Arbeitskontext konkretisieren und Lösungsvorschläge unterbreiten. In diesem Rahmen soll der Gestaltungsspielraum für teaminterne Vereinbarungen und Lösungen ausgeweitet werden. Zugleich sollen Ideen und Erwartungen für notwendigerweise übergreifend bzw. unternehmensweit zu regelnde Fokusthemen benannt werden. Folgeprozesse sind vorgesehen.
Ziele
Klares Feedback und Statement der GL an die Mitarbeitenden: “Wir haben verstanden!”
Mobilisierung und Engagement für “neues Handeln” werden als Meta-Ziele formuliert
Bewußte Ausweitung des “Circle of Influence” auf der operativen Ebene
Top-Down zu regelnde Verbesserungen sollen identifiziert, erste Ideen eingesammelt sein
Resultat
Die hohe Akzeptanz bei Mitarbeitenden und Betriebsrat ermöglicht kompakte und lösungsorientierte Umsetzung.
Resultat
Das TeamConnector-Setting sorgt für Klarheit, welche Themen zum “Cirlce of Influence” der Teams zählen und welche Top-Down getrieben werden müssen.
Resultat
Neue Verhaltensmuster und Möglichkeiten der Selbstorganisation werden in geschütztem Setting eingeübt. Die Unternehmenskultur profitiert davon.
#EmployeeRelations // #DeepWork // #NewWork // #TeamWork // #RemoteTeam
Bringen wir gemeinsam Eure Kulturthemen
auf das nächste Niveau.
#Strategie-Vermittlung
Unser Vorgehen
Die Kooperation zwischen Vertrieb, Produktion, IT war in der Vergangenheit durchaus problemetisch. Auch bei diesem Projekt sind die Auffassungen konträr. Deshalb wird in einem ersten Schritt ein Workshop angeboten, der einen offenen und konstruktiven Austausch zwischen den Stakeholdern gewährleistet, ohne dass “alte Muster” und Partikularinteressen die Erarbeitung von Lösungen negativ überlagern. Der gewünschte Schwung und ein gewisser Teamspirit wird über die spielerische Interaktion der Akteure getriggert. Alle Handlungsfelder und die damit verbundenen Chancen und Risiken werden benannt, ohne Rechtfertigungszwang und ohne Urheberschaft. Ein gemeinsamer Blick auf die Herausforderungen entsteht, alle sind mit Engagement und Gestaltungswillen dabei.
#Buy-In-Workshop
Auftrag
Das mittelständische Maschinenbauunternehmen erweitert sein Produktportfolio und seine Dienstleistungen durch vorbeugende Instandhaltung. Ziel ist es, Kunden einen zusätzlichen Mehrwert zu bieten und langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen. Diese Strategieerweiterung führt zu verändertem Technologieeinsatz, zu neuen Schulungsangeboten, sowohl Inhouse als auch beim Kunden. Die Entscheidung der Geschäftsleitung steht, gleichwohl möchte diese schon in einem nächsten Schritt alle Fachabteilungen und die Produktion in diesen Schritt einbeziehen und die Planung und Festlegung der weiteren Umsetzungsschritte auf Basis dieser gemeinsamen Expertise treffen. Die Geschäftsleitung erwartet durchaus unterschiedliche Reaktionen und möchte alle Perspektiven und eventuelle Vorbehalte einfangen, aufgreifen, verarbeiten.
Ziele
Alle Perspektiven und Expertisen sind eingeholt, aufbereitet, diskutiert
Der Reflexionsprozess soll frei von hierarchischen bzw. vorgeprägten Muster sein
Folgeschritte sind beschrieben, kritische Pfade identifiziert, ein Fahrplan skizziert
Das Projekt soll von einem guten, gemeinsamen Geist getragen sein
Resultat
Der spielähnliche Verlauf des Workshops vermittelt Leichtigkeit und Schwung, das interaktive Setting stärkt Verbindungen und schafft Vertrauen.
Resultat
Die Profile der Teilnehmer sind sehr heterogen - vom “Blue Cullar Worker” bis zur akademischen IT-Fachkraft. Alle konnten und wollten sich einbringen.
Resultat
In nur 3,5 Stunden zu diesem Schulterschluss: Das Commitment steht, Rollen und Kooperationsfragen sind geklärt, nächste Schritte ausgearbeitet.
#TemporäreTeams // #InterdisziplinäreTeams // #Teambuilding // #Konfliktmanagement // #EmployeeEngagement
Treten wir in Verbindung und machen gemeinsam Eure Strategievermittlung wirksam.