Schluss mit Ponyhof in krisenhaften Zeiten?

Über das Ende von „Gschpürsch mi, fühlsch mi(*)“-Leadership, die Analogie zum Laubbläser und warum die Lösung zum Problem passen muss!

Krisenhafte Stimmung droht sich in den Unternehmen breit zu machen. Teilweise hat sie Branchen und Unternehmen bereits erfasst, andere versuchen sich zu wappnen. Führung kommt auf den Prüfstand und die Konsequenz scheint klar: „Jetzt weht wieder ein anderer Wind“, es gilt wieder „die Zügel anzuziehen“. Schluss mit lustig – Krise braucht „Strong Leadership“ – das Pendel schlägt zurück, we got it!

In Zeiten von Krise und Unsicherheit greifen Entscheider und Führungskräfte reflexartig in die bewährte Werkzeugkiste: Re-Strukturierung, Cost-Cutting, Effizienzprogramme. Aber was war gleich nochmal das Problem? Für welche Herausforderungen benötigen wir neue Lösungen?

Wenn die unternehmerische Zukunft in der VUKA-Welt dezentral, vernetzt und kollaborativ ist, dann ist es jetzt die elementare Aufgabe von Führung, dafür den Boden zu bereiten. Entwicklungsfähige und krisenrobuste Unternehmen müssen anpassungsfähig, reaktionsschnell und widerstandsfähig sein. Dazu benötigen sie engagierte, leistungsfähige und kooperative Mitarbeitende. Gute Führung heisst heute, ein Klima für Wachstum und Entwicklung zu erzeugen.

Dabei ist es wie bei der Gartenarbeit, es gibt keinen linearen, mechanistischen Weg von Input zu Output. Nur die weitsichtige Gestaltung und die sorgfältige Pflege des Ökosystems schafft nachhaltiges Wachstum. Wer als Gärtner allerdings nur den Laubbläser kennt, für den ist „gärtele“ das Aufwirbeln von Laub: Laubbäser statt Flourishing. Retro-Management statt Positive Leadership.

1.     Problem erkannt, Lösung bekannt – so geht Führung in der Krise!

Als professionelle Leader und Entscheider wissen wir sofort, was die Uhr geschlagen hat - sorry liebe Mitarbeitende - aber schwierige Zeiten verlangen nun mal nach „starker Hand“. Unser Gedächtnisspeicher namens Gehirn spült alte Muster und Glaubenssätze an die Oberfläche: Reiz – Reaktion, Gefahr – mehr Kontrolle, mehr Top-Down, mehr Basta.

Dieser Lösungsweg ist in mehrfacher Hinsicht attraktiv. Als Führungskraft gehe ich erkennbar in die Handlung, werde aktiv und (selbst-)wirksam. Ich bin endlich wieder in meinem Element. Und jeder im Unternehmen bekommt es mit. Meine Botschaften und Ansagen kann ich klar formulieren und die damit verbundene Lösung kausal und stringent ableiten: Weil wir hier das Problem A haben, müssen wir nun diesen Weg B gehen. Ursache – Wirkung.

Entsprechende Maßnahmen können wir schon bald starten und bereits im nächsten Quartalsbericht werden erste Effekte der – sagen wir Kosteneinsparung - ausweisbar sein. Schwarz auf weiss. Die Unternehmensführung kann sich in ihrem Kurs bestätig fühlen, auch das Sicherheitsbedürfnis des Aufsichtsrates ist befriedigt. Wer hier Führung bestellt, der bekommt auch Führung!

Aber wenn nun alles komplizierter wäre? Wenn unser Gehirn für diesen Job eine Hidden Agenda hätte? Eine dahinterliegende Mission, die unser Reaktionsschema manipulieren würde? Und wir würden es nicht bemerken?

So viel ist klar, diese Job-Description an unser Gehirn für Lösungswege aus der Krise ist unter großem Stress formuliert worden. Ein bio-chemischer Cocktail hat unserem Hirn signalisiert: Achtung, hier ist großer Stress, hinter jedem Busch könnte ein Säbelzahntiger lauern, jedes rascheln seinen Sprung bedeuten. Also liefere eine schnelle und einfache Lösung – irgendetwas mit Kampf, Flucht oder Todstellen. Ach ja, unser Gehirn entscheidet auch, diesen Vorgang im Energiesparmodus zu bearbeiten - wer weiss, für was wir die noch Reserven benötigen.

Okay, sagt unser Führungskräftegehirn, dann ist dies nicht die Zeit um gross über Bande zu denken, über Optionen zu hirnen – Handlung jetzt! Ein beherzter Griff in die vorhandene Werkzeugkiste und der Klassiker ist reaktiviert: Das neue alte Sanierungs- und Effizienzprogramm steht, wir schmeicheln unserem Entscheider-Ego. Der gestresste Gartenarbeiter schaut in seinen Geräteschuppen und hat nur den Blick für eines: Den Laubbläser!

2.     Die kolossale Wirkung des Laubbläsers – aber ist das unser Problem?

Der Laubbläser ist eine grossartige Erfindung. Ohrenschutz auf, Gerät an und schon fühlt man sich spektakulär wirksam. Keine Ablenkung, klare Mission, aus der Hüfte heraus: Blätter aufmischen, dirigieren, in die gewünschte Richtung lenken. Da und dort ein bisschen Gas geben und fertig ist ein imposanter Laubhaufen. (Selbst-)Wirksamkeit at his best!

Jeder sieht und hört, hier packt einer an, der tut was! Ohne aufzuschauen, weiss ich in dem Moment – ich werde wahrgenommen! Gut, das Getöse nervt, aber unter uns Laubbläsern bringen wir gegenseitiges Verständnis auf. Wo geblasen wird, da ist es nun mal ungemütlich. Das ist der Job. Und das Beste, wir können den Output messen!

§  x Kubikmeter gehäufelt

§  Kubikmeter durch Zeit

§  rote, braune, gelbe Häufchen (für Träger des schwarzen Laubbläser-Gürtels)

§  aufgewendete Zeit/1000 Zuhörer

Irgendetwas passt immer in eine Metrik und kann in einer Quadranten-Matrix im Managementreport abgebildet werden. Daumen hoch!

Aber was, wenn die Aufgabe an mich als Gärtner ganz anders formuliert wäre: Entwickle den Garten zu einem robusten, vielfältigen und attraktiven Öko-System! Denn wir müssen feststellen, dass die enorme Sonnenkraft den Rasen kaputt macht, vom Nachbarn invasive Sträucher rüberwachsen, die Trockenheit die Hecken schädigt, die Bienen keine Nahrung mehr finden.

Als versierter Gärtner weiss ich, dass die Lösung nicht in singulärem Aktionismus liegt, sondern die Rahmenbedingungen insgesamt verbessert, das Klima begünstigt werden muss. Um Fortbestand und Entwicklung zu sichern, müssen Selbststeuerungsmechanismen etabliert werden. Ich kümmere mich um die Bodenqualität, eine vielfältige Pflanzenwahl, schaffe Lebensräume und Kreisläufe, schütze mögliche Bestäuber. Den Laubbläser inseriere ich auf Ricardo.

Zurück in der Unternehmenswelt, erstellen wir also eine Problem- und Potenzialanalyse, bevor wir loslegen: Mit welcher Art Krise haben wir es eigentlich zu tun? Was genau sind die spezifischen Herausforderungen? Wie groß ist das Gap zum Ist? Welche vorhandenen Potenziale müssten entwickelt werden, um diese Lücke schließen zu können?

3.     Aus VUKA und BANI ist Realität geworden. Was heisst das für mich als Führungskraft?

Seit Jahren lesen wir interessiert und gebannt über VUKA, auch von BANI, von deren Auswirkungen auf die Art und Weise, wie die Aufbau- und Ablauforganisation von Unternehmen darauf angepasst werden müsste. Und jetzt ist VUKA zur Realität geworden: Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität – alle sind sie da. Jetzt müssen wir uns konkret dazu verhalten, die Dynamiken bedienen, mit den Optionen und Unsicherheiten jonglieren. Alles wird – mal mehr, mal weniger – Teil unseres täglichen Jobs. Alles zusammen hat das Zeug zur Krise.

Sprechen wir über Komplexität. Führung in komplexen Systemen heisst, sich von der Idee der direkten Steuerbarkeit zu verabschieden, Kausalität und Linearität sind damit passé. Stattdessen bedeutet Führung heute, dynamische Wechselwirkungen zu verstehen und Orientierung in einem Netzwerk aus Beziehungen zu schaffen. Komplexität entsteht durch die wechselseitige Abhängigkeit der Systemelemente, die sich ständig gegenseitig beeinflussen. Führung bedeutet daher, Muster zu erkennen, gezielte Impulse zu setzen und die Selbststeuerung des Systems zu fördern. Willkommen in der VUKA-Welt!

Frage: Wenn also die Bestands- und Entwicklungsfähigkeit meines Unternehmens für diese VUKA-Welt davon abhängig ist, wie gut Anpassungen gelingen, Innovationen getrieben und Resilienz entwickelt werden können, was ist dann meine vornehmste Führungsaufgabe? Antwort: Das entsprechende Transformationsklima in meinem Einflussbereich maximal zu unterstützen – „den Boden bereiten“.

Kontrollfrage: Wenn sich Zukunftsfähigkeit also über die Schaffung der eben diskutierten Rahmenbedingungen entwickelt, welchen positiven Einfluss haben Re-Strukturierung, Cost-Cutting und Effizienzprogramm darauf? Antwort: Keinen! Exakter: Sehr wahrscheinlich einen negativen!

4.      Transformation als Daueraufgabe – „Gärtele“ meets Flourishing

Die Transformation für die VUKA-Welt muss den qualitativen Übergang von Geschäftsmodellen und der Organisation hin zu einem krisenrobusten, agilen, adaptiven Organisationsdesign fördern. Diese Zukunft der Wertschöpfung ist dezentral, vernetzt und kollaborativ. Die Mitarbeitenden und jedes Team können, wollen und dürfen dafür die bestmögliche Leistung erbringen – dafür zu befähigen, das wird die zentrale Führungsaufgabe.

„Future Transformation“ ist insofern im hohen Masse menschenzentriert. Das Potenzial und die Stärke der Einzelnen müssen gesehen und entwickelt werden, die individuelle und kollektive Lust auf Leistung geweckt und mit den unternehmerischen Interessen in Einklang gebracht werden. Der größte Hebel dafür ist die leistungsförderliche Beziehungsgestaltung. Menschen blühen auf, wenn die klimatischen Bedingungen stimmen, die psychologischen Grundbedürfnisse für persönliches Wachstum befriedigt werden. So denkt und handelt auch der Gärtner. Der Laubbläser hingegen opfert potenziellen Humus für den oberflächlichen Effekt.

Wir müssen verstehen, dass diese Krisen nicht mehr verschwinden werden – dieser Zustand ist das neue Normal. Das ist anstrengend, deshalb müssen wir dringend über Energiemanagement sprechen. Denn Bewegung und erst recht Veränderung benötigen viel Energie. Deshalb müssen wir wissen, dass es Zustände gibt, die Energie aufbauen und es gegenteilige Zustände gibt: Krise ist ein negativer Zustand, Zuversicht ein positiver. Sich auf eine Chance zubewegen, das setzt positive Energie frei und öffnet Räume für Kooperation, Interesse und Experimentierfreude. Vor der Gefahr, Angst und Bedrohung zu flüchten, kann hingegen nur kurzfristig Energie für einen finalen Kampf aktivieren, dann fällt sie aber schnell in sich zusammen, der Blick für Optionen verengt sich. Wenn Transformation also zu einem dauerhaften Zustand wird, dann ist Gefahr als Energiequelle raus! Ein zentraler Anspruch von guter Führung muss es also sein, ein Klima der Zuversicht zu prägen, den Prozess des ewigen Lernens, Entwickelns und Verwerfens zu befeuern und für ein entsprechend positives Framing der Transformation zu sorgen.

5.      „New-Next-Future-Agil-High-Leadership“? Positive Leadership als „Base Layer“-Führungsstil

Die Ansprüche und Erwartungen an Führung steigen, Kompetenzprofile verändern sich, Rollen werden neu ausgehandelt. Diese Dynamik spiegelt sich auf dem Weiterbildungsmarkt für Leadership wider. Inflationär viele Angebote werden gehypt und gepriesen. Hier die Übersicht zu behalten ist schwierig: Welcher Führungsstil passt zu mir, zu meinem Unternehmen, zu dieser Phase?

So unterschiedlich die persönlichen, die Arbeits- und Unternehmenswelten, so vielschichtig die Optionen. Ein Einfaches richtig oder falsch gibt es nicht. „Agil Leadership“ macht dann Sinn, wenn tatsächlich flexible, reaktionsschnelle Strukturen und Arbeitsweisen im Fokus stehen. „Innovation Leadership“ kann – bei disruptiven Veränderungen des Geschäftsmodells – das Innovieren beflügeln. „New Leadership“ ist möglicherweise dann die richtige Wahl, wenn ein Unternehmen den Weg der Flexibilisierung, Selbstorganisation und Sinnorientierung gehen möchte.

„Positive Leadership“ hingegen ist kein „Add-on“-Führungsstil, steht nicht für spezifische Vertiefungen. „Positive Leadership“ ist ein „Base Layer“-Führungsstil. Er vermittelt grundständige Kompetenzen und Einstellungen im Kontext von „People Management“. Es ist eine Basiskompetenz aus Mindset, Skillset und Toolset. Oder anders gesagt: Ohne diese Basis werden alle anderen Führungsstile nicht funktionieren.

Was zudem für „Positive Leadership“ spricht: Wie keine zweite Managementmethode ist sie wissenschaftlich auf ihre Wirkung hin erforscht worden. Der Impact von „Positive Leadership“ ist in vielfachen Studien rund um die Welt belegt worden. Der Zusammenhang zwischen Outcome-Steigerung und der Anwendung von „Positive Leadership“ ist nachgewiesen. „Positive Leadership“ ist also keineswegs ein Laissez-faire-Führungsstil, er zahlt auf die zentralen Herausforderungen von Führung ein.

Seine Wurzeln hat „Positive Leadership“ in der Psychologie, die sich – kurioserweise – erst gegen Ende des letzten Jahrhunderts mit der Frage beschäftigt hat, unter welchen Bedingungen menschliches Leben bestmöglich gelingt. Bis dahin lag der Fokus auf psychischer Krankheit, Defizit bzw. Defizitminderung. Erst die junge Disziplin der Positiven Psychologie hat die Forschung gedreht: Wenn die positive Entwicklung von Menschen das Ziel ist, wie müssen dann die Rahmenbedingungen dafür beschaffen sein?

Tatsächlich hat sich aus den weltweiten Forschungsaktivitäten eine Essenz aus fünf Ingredienzen herauskristallisiert. Diese fünf Faktoren sind die Grundlage dafür, dass Menschen aufblühen:

1. Positive Emotionen (P)

2. Engagement (E)

3. Relationships (R)

4. Meaning (M)

5. Accomplishment (A)

Auf der Basis dieser fünf Säulen und einer entsprechenden wissenschaftlichen Unterfütterung ist dieses neue Wissen auf das Feld der Wirtschaftspsychologie und der Managementlehre übertragen worden. Wie kann menschliches Wirken in Unternehmen bestmöglich gelingen? Das ist die Geburtsstunde des ressourcen- und stärkenorientierten Führungsansatzes Positive Leadership.

Um ein gängiges Klischee auszuräumen: Der Positive Leader fokussiert nicht auf vorhandene Ressourcen und Stärken, weil er in erster Linie ein netter Mensch ist, sondern weil er auf Effektivität und Wirksamkeit abzielt. Denn er fördert Offenheit und Lernbereitschaft, stärkt Resilienz, steigert Motivation, Engagement und Kooperationsbereitschaft. Er ermuntert, Potenziale und Stärken gezielt weiterzuentwickeln. Positive Leader erzeugen eine Win-Win-Situation zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen.

Positive Leadership ist wie gemacht für die VUKA-Welt. Menschen werden darin bestärkt, sich in einem komplexen, unsicheren und dynamischen Umfeld selbstbewusst und resilient zu engagieren. Durch den Fokus auf Stärken, psychologische Sicherheit und Sinngebung erzeugt der Ansatz ein Klima von Innovation, Anpassungsfähigkeit und positiver Fehlerkultur. Das ist essenziell in Zeiten ständiger Veränderung.

6.     Aus Wissenschaft wird Managementmethode – aus Positive Leadership wird PERMA-Lead®

Um die Erkenntnisse und die Wirkweise von Positive Leadership auch für den Führungsalltag in den Unternehmen nutzbar zu machen, ist der Ansatz in eine konkrete Managementmethode heruntergebrochen worden – das PERMA-Lead® Modell. Sie ist einfach zu implementieren bzw. auszurollen und vom ersten Moment an mit großer Strahlkraft und enormen Impact.

Für das PERMA-Lead® Modell sind die fünf Säulen von Positive Leadership zentral. Jede Ausprägung der fünf PERMA-Lead®-Faktoren ist von grosser Relevanz für das Wohlbefinden und die Motivation jedes Einzelnen. Demzufolge ist es das Bestreben des „Positive Leaders“, das PERMA seiner Mitarbeitenden zu steigern: Je höher der „Positive Leadership“-Reifegrad, je höher das PERMA und desto ausgeprägter das Wohlbefinden und die Motivation. PERMA-Lead® stellt ein wissenschaftlich fundierter Fragebogen zur Verfügung, mit dessen Hilfe der aktuelle „PERMA-Level“ erhoben und ausgewertet werden kann. Der „Positive Leader“ kann nun präzise und datengestützt seinen Einfluss auf das PERMA seiner Mitarbeitenden erhöhen und die Wirkungskette Mitarbeitende - Team - Unternehmen in Gang setzen.

Was heisst das konkret, wie könnte eine beispielhafte Intervention eines Positive Leaders für die Erhöhung pro PERMA-Faktor aussehen?

#P-positive Emotionen - ein Positive Leader tragt dazu bei, dass sich die Mitarbeitenden am Arbeitsplatz wohlfühlen, zufrieden sind und Freude bei der Arbeit haben

#E-Engagement - ein Positive Leader gibt seinen Mitarbeitenden Aufgaben, die ihren individuellen Starken entsprechen und hilft ihnen, diese auszubauen. Er unterstützt Mitarbeiter dabei, eigene Fähigkeiten zu erkennen

#R-Relationships - ein Positive Leader sorgt dafür, dass sich Mitarbeitende im Team gegenseitig unterstützen und wertschätzend miteinander umgehen. Er trägt dazu bei, dass sich jeder als Teil des Teams erlebt

#M-Meaning - ein Positive Leader tragt dazu bei, dass Mitarbeitende Sinn in ihrer Arbeit erleben und dass sie wissen, wozu ihre Arbeit wichtig ist. Er vermittelt ihnen, dass sie wertvolle Arbeit leisten

#A-Accomplishment - ein Positive Leader freut sich mit seinen Mitarbeitenden, wenn diese Ziele erreichen, er gibt ihnen positives Feedback

Im Bild des „Gärtele“ sind das klassische Rahmenbedingungen, Arbeiten am Mikro-Klima, von dem man weiss, dass es mittelbaren Einfluss auf harte Leistungskennzahlen hat. Tatsächlich zeigt die Studienlage einen evidenzbasierten Zusammenhang zwischen PERMA-Ausprägungen und klassischer Leistungskennzahlen. Die Beweise sind in zig-Studien erbracht. PERMA-Lead® hat demnach einen messbar positiven Einfluss auf:

1. Umsatz-, Leistungs- und sonstige Outcome-Indikatoren

2. Veränderungsbereitschaft und Flexibilität

3. Motivation und Kreativität

4. Arbeitszufriedenheit und Arbeitgeberbindung

5. Krankheitstage und innere Kündigungen

7.     Positive Leadership-Tools im Führungsalltag – für rasche Effekte und Resultate

PERMA-Lead® ist die konkrete Führungsmethode, um das Konzept von Positive Leadership auf die Straße zu bringen, um konkret im Führungsalltag die gewünschte Wirkung zu erzielen. Dafür sind einzelne, aufeinander abgestimmte Bausteine als Umsetzungshilfen entwickelt worden. Diese Tools sind praxisnah, einfach und lösungsorientiert. In Verbindung mit flankierendem Coaching gelingt die Umsetzung in kürzester Zeit und erste Erfolge können sehr schnell gefeiert werden.

PERMA-Lead® Profiler mit Auswertungscoaching

Bei diesem Online-Testverfahren bekommt die Führungskraft mit wenig Aufwand eine detaillierte Rückmeldung zum eigenen Positive Leadership-Führungsverhalten. Zusätzlich wird die Erwartungshaltung an den eigenen Führungsstil und die Motivation, sich in bestimmten Bereichen noch weiterzuentwickeln, sichtbar. Eine Art Benchmarking macht eventuelle Abweichungen zu vergleichbaren Führungskräften sichtbar. Mit einem begleitenden Auswertungscoaching entlang der Ergebnisse können konkrete, massgeschneiderte Umsetzungshilfen entwickelt werden.

360°-Feedback Leadership- und Managementkompetenzen

Hier wird online die Selbsteinschätzung der Führungskraft drei Fremdeinschätzungen gegenübergestellt: die der Mitarbeitenden, die der vorgesetzten Führungskraft und einer dritten Gruppe, die meistens aus gleichrangigen Kolleg*innen zusammengesetzt ist. Dabei werden Individuelle Erwartungen der Feedbackgeber den eigenen Erwartungen als Führungskraft verglichen. Insofern ist dieses 360°-Feedback auch mit einer tiefergehenden Standortbestimmung und einem klaren Fokus auf Entwicklungsfelder verbunden.

Führungs- und Organisationskulturanalyse

Aus den Ergebnissen mehrerer 360°-Feedbacks wird ein Gesamtüberblick über die aktuelle unternehmensweite Führungs- und Organisationskultur berechnet. Es wird gegenübergestellt, wie die derzeitige Führungskultur von den unterschiedlichen befragten Gruppen (alle Mitarbeiter*innen, alle Führungskräfte, alle Kolleg*innen) wahrgenommen wird und welche Erwartungen sie generell an Führungsverhalten und Managementkompetenzen haben. Diese Analyse ist sehr gut für eine exakte Diagnose der Organisationskultur geeignet, um daraus massgeschneiderte Weiterbildungsangebote ableiten zu können.

Die Führungs- und Organisationskulturanalyse macht sichtbar, wo bereits Stärken bestehen, wo die größten Entwicklungsfelder liegen, in welchen Bereichen Selbst- und Fremdwahrnehmung sich ähneln und wo die größten Unterschiede auszumachen sind. Gerade in der Planungsphase von Entwicklungsprogrammen von Führungskräften oder generell in Change Prozessen kann diese Art von Standortbestimmung große Vorteile bieten. Die Analyse führt auch Benchmarks anderer Unternehmen auf, so dass die Analyse fundiert unterfüttert werden kann.

8.     Schluss mit Ponyhof? The hard stuff is the easy stuff. The soft stuff is the hard stuff!

Tournaround Policy, Re-Strukturierung, voller Fokus auf Effizienz – dieser Rückgriff auf Reset-Instrumente kann in dringlichen Notfällen die Ultima Ratio sein. Aber sie sind niemals Teil einer fortschrittlichen Neuausrichtung, einer weitsichtigen Anpassung der Arbeits- und Unternehmenswelten, einer schlüssigen und zeitgemässen Transformation.

Übergänge sind gekommen, um zu bleiben. Dafür benötigen Unternehmen resiliente, adaptive und agile Organisationsformen, die von mehr dezentraler Reaktionsfähigkeit und Verantwortungsübernahme geprägt sind. People Management, befähigende Führung rücken noch stärker in den Fokus, die Potenziale und Stärken der Einzelnen sind „Key“.

Positive Leadership ist der Führungsstil, der die Rahmenbedingungen für potenzial- und stärkenorientiertes Wachstum schaffen kann, der das entsprechende Arbeits- und Unternehmensklima zu prägen vermag. Positive Leadership nennt es Flourishing: Wenn Menschen aufblühen und mit Zuversicht an der gemeinsamen Zukunft des Unternehmens arbeiten. Zuversicht ist hier aber keine naive Hoffnung, sondern eine substanzielle Kompetenz, die durch Wissen, Reflexion und Positive Leadership gestärkt wird.

Den Garten für die neuen Zeiten zu bestellen, heisst mehr denn je, das Micro-Klima nachhaltig positiv zu gestalten. Mit Quick-Wins und lautem Getöse ist da nichts zu machen, nur die unaufgeregte, seröse und kontinuierliche Arbeit an den Rahmenbedingungen kann das System in Richtung Fortschritt drehen.

(*) “Gschpürsch mi, fühlsch mi” ist der Schweizer Sprech für “Happy Clappy-Leadership”