Das Team als Keimzelle für Resilienz im Krankenhaus – den eigenen Gestaltungsraum erkennen und nutzen
Die internistische Station eines kommunalen Schwerpunktkrankenhauses ist mit Patienten aus Kardiologie, Gastroenterologie und Hämatologie belegt. Das Team ist interdisziplinär, besteht auch aus Teilzeitkräften und arbeitet im Schichtbetrieb. Die Arbeitsbelastung wird als sehr hoch empfunden, in der Vergangenheit waren Überlastungsanzeigen und ein hoher Krankenstand die Regel. Geschäftsleitung und Personalrat haben vereinbart, dass ein Resilienzprogramm aufgesetzt werden soll. Diese Station ist der Pilot.
Das Resilienzprogramm soll nicht übergestülpt, sondern bedarfsgerecht und unter Beteiligung der Mitarbeitenden entwickelt werden. Die Rolle der sehr engagierten, bisweilen konfliktscheuen Stationsleiterin soll durch den Prozess gestärkt werden. Strukturelle bzw. krankenhausspezifische Stressoren sollen in gesonderten und zentral verantworteten Projekten aufgearbeitet werden.
Die federführende Pflegedirektorin formuliert diese Erwartungen an den Prozess: Der Prozess muss in Anbetracht des eingeschränkten Zeit- und Finanzbudgets für andere Stationen und Bereiche skalierbar sein, dabei gleichwohl die teamspezifischen und individuellen Handlungsfelder aufgreifen können. Zügig realisierbare erste Maßnahmen sollen dem Gesamtprogramm zusätzlichen Schwung und Strahlkraft verleihen.
- Die Mitarbeitenden werden dabei unterstützt, eigene Gestaltungsspielräume zu entdecken und zu nutzen
- Dieses Pilotprojekt soll auf andere Bereiche ausgerollt werden und zeitlich wie finanziell Synergien schaffen
- Das Datenschutzkonzept muss darlegen können, dass eine Rückverfolgung pro Teilnehmer nicht möglich ist
Die Herausforderung
„Innerhalb des täglichen Wahnsinns eines Akutkrankenhauses Konzentration und Zeit für gemeinsame Arbeit an grundlegenden Dingen zu finden, ist enorm schwierig. Deshalb benötigen wir eine Intervention, die kompakt, gewinnend und mit einer gewissen Leichtigkeit daherkommt. “
– Vorsitzende des Personalrats
In Anlehnung an wissenschaftlich fundierte Resilienzfaktoren werden die zentralen Handlungsfelder als Entwicklungsinseln definiert. Zum Grundverständnis gehört, dass hier nur solche Handlungsfelder aufgegriffen werden, die auch tatsächlich im unmittelbaren Einfluss- und Gestaltungsbereich des Teams liegen. Übergeordnete, strukturelle Krankenhausthemen sollen in flankierenden Top-Down-Projekten aufgegriffen werden
Die Umsetzung
- Die Pflegedirektorin, der stellvertretende ärztliche Direktor, Personalrat und die Stationsleitung leisten ihren Beitrag bei der Festlegung der Handlungsfelder und Koordinaten
- Nach entsprechenden Absprachen wird ein dreistündiger Slot für die AhoyJourney® gefunden. Von den 11 Mitarbeitenden sind 8 vor Ort, drei nehmen Remote teil.
- Der Workshop startet mit einem Check-In: Alle sind jetzt an Bord! spontane Erkenntnisse und Ereignisse werden während der Reise besprochen, die eigentliche Aufarbeitung erfolgt im Anschluss
- Alle relevanten Ergebnisse der gemeinsamen Reflexion werden nach 1) sofort umsetzbar 2) nach Vertiefung und Rücksprachen umsetzbar und 3) mittelfristigem Umsetzungshorizont geclustert
- Der Workshop incl. aller Ergebnisse wird in Form eines Logbuches festgehalten und an Teilnehmer und Linienvorgesetzten verteilt. Dies ist die Referenz und der Anker für nachhaltiges Handeln
Das bislang nach innen und nach außen gepflegte Bild eines fürsorglichen und unterstützenden Team wird offensichtlich nicht von allen geteilt. Die lediglich durchschnittlichen Votingergebnisse passen nicht zum bislang vermittelten Selbstbild. Das anonyme Voting ermöglicht den „Elefant im Raum“ anzusprechen, ohne sich persönlich dafür einer Kritik aussetzen zu müssen. Konkrete Defizite können nun benannt und Lösungen gefunden werden.
Ergebnisse
- Die große Spreizung von der Vollzeit-Stationsärztin bis zur teilzeit-beschäftigten Pflegehilfskraft konnte dank dem spielerisch- verbindenden Ansatz problemlos abgedeckt werden
- Strukturell-organisatorische Belastungen für das Team wurden identifiziert und korrigiert. Eine klare und verbindliche Agenda zur Aufarbeitung weiterer Themen wurde verabschiedet
- Aus dem Team wurde zurückgespiegelt, dass der Workshop-Prozess eine starke teambildende Wirkung erzielte und die wahrgenommene Selbstwirksamkeit erhöhen konnte
- Für die analytische und programmatische Aufbereitung des geplanten Roll-Outs für das Gesamthaus konnten belastbare Erkenntnisse und wertvolle Anregungen eingesammelt werden
- Der innovative, sympathische und mitarbeiterorientierte Charakter des Workshops erzeugte klinikweit eine hohe Strahlkraft mit positiven Zuschreibungen: "Die tun was!"
- Der Personalrat sah sich in seiner Rolle und seinem Selbstverständnis als pro-aktivem Mitgestalter von Mitarbeiterbeteiligung bestärkt
- Die große Spreizung von der Vollzeit-Stationsärztin bis zur teilzeit-beschäftigten Pflegehilfskraft konnte dank dem spielerisch- verbindenden Ansatz problemlos abgedeckt werden
- Für die analytische und programmatische Aufbereitung des geplanten Roll-Outs für das Gesamthaus konnten belastbare Erkenntnisse und wertvolle Anregungen eingesammelt werden
- Strukturell-organisatorische Belastungen für das Team wurden identifiziert und korrigiert. Eine klare und verbindliche Agenda zur Aufarbeitung weiterer Themen wurde verabschiedet
- Der innovative, sympathische und mitarbeiterorientierte Charakter des Workshops erzeugte klinikweit eine hohe Strahlkraft mit positiven Zuschreibungen: "Die tun was!"
- Aus dem Team wurde zurückgespiegelt, dass der Workshop-Prozess eine starke teambildende Wirkung erzielte und die wahrgenommene Selbstwirksamkeit erhöhen konnte
- Der Personalrat sah sich in seiner Rolle und seinem Selbstverständnis als pro-aktivem Mitgestalter von Mitarbeiterbeteiligung bestärkt
