use case
Strategische Transformation

Für die neue Transformationsstrategie die mittlere und untere Managementebene gewinnen.  

Der Transformationsdruck auf den schwäbischen Automobil- und Nutzfahrzeuge-Zulieferer ist enorm. Das Management-Board möchte einen tiefen Umbau des Unternehmens mit seinen 1.600 Mitarbeitenden initiieren. In einem ersten Schritt hat das Ebene Top-Management die Eckpunkte und ein grober Fahrplan für den Transformationsprozess gefixt. Nun gilt es, das mittlere und untere Management für diesen Weg zu gewinnen. Die Strategie muss vermittelt und ein Angebot für Dialog und Beteiligung geschaffen werden.

Dazu wird das Setting einer ganztägigen Managementklausur gewählt, innerhalb der die AhoyJourney® stattfindet. 9 cross-funktional besetzte Crews gehen parallel mit den identischen Koordinaten im Präsenzformat auf Reise, eine Crew am rumänischen Produktionsstandort nutzt das Onlinetool. Die Ergebnisse werden sowohl pro Crew als auch gesamthaft aggregiert und diskutiert. Erste konkrete Handlungsstränge werden abgeleitet.

  1. Das Top-Management bietet offenen Dialog und wirkliche Beteiligung an
  2. Für den weiteren Transformationsweg entsteht eine Basis aus Vertrauen, Orientierung, Motivation 
  3. Ins Tun kommen – erste konkrete Handlungsableitungen können erarbeitet und verabschiedet werden

Die Herausforderung 

„Mangelnde Kommunikation und unzureichende Beteiligung sind die wichtigsten Ursachen für das Verfehlen von Transformationszielen. Das soll uns nicht (wieder) passieren.  Für unseren langen und steinigen Weg wollen wir mit einem überraschenden Format ein starkes Zeichen des gemeinsamen Aufbruchs setzen.“
– Head of Strategy & Communication

Die 9 Crews navigieren zeitgleich entlang der Reiseroute von Relevanz zu Relevanz. Um erfolgreich zur nächsten Etappe navigieren zu können, werden jeweils verschiedene Koordinaten aufgerufen, die positive Aussagen zu erfolgskritischen Aspekten pro Entwicklungsinsel abbilden. 

Wie stark ist die Windunterstützung? Flaute, leichte Brise, frische Brise oder starker Wind? Eine zielgerichtete, niedrigschwellige und dynamische Auseinandersetzung über zentrale Fragestellungen kommt in Gang. Die Voraussetzungen für ein gemeinsames Verständnis wird geschaffen.

Die Umsetzung

  • In Vorgesprächen mit dem Top-Management und einzelnen Führungskräften wurden entsprechend dem Strategiepapier die Mission, die zentralen Handlungsfelder und damit die Entwicklungsinseln identifiziert
  • In einem kleinen Kreis von Führungskräften sind die jeweiligen Koordinaten pro Entwicklungsinsel formuliert und abgestimmt worden
  • Zu Beginn der Managementklausur sind willkürlich 9 Crews à 10 bzw. 11 Crewmitgliedern gebildet worden, um eine siloübergreifende Vernetzung und das gegenseitige Verständnis zu fördern
  • Die Ergebnisse und Erkenntnisse wurden zunächst pro Crew ausgewertet und diskutiert, am Ende hat eine Verdichtung auf der Meta-Ebene stattgefunden
  • Die Ergebnisse sind mit einem World-Café-Format nochmals vergemeinschaftet, verdichtet und operationalisiert worden
  • Zum Abschluss der Klausur wird mit dem Add-On-Tool „Navigation-Map“ die Gesamtauswertung visualisiert, präsentiert und als das Big Picture für die weitere Arbeit emotional aufgeladen
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Aus der Diskussion zu diesem überraschend eindeutigen Votum heraus wird ein Auftrag an eine Arbeitsgruppe HR & IT abgeleitet. Über alle Sparten hinweg sollen die hier reklamierten Kompetenzlücken zusammengetragen, geclustert und priorisiert werden. Nach einer abschließenden Überarbeitung durch das IT-Board wird schließlich ein verbindlicher Fahrplan für Qualifizierungsmaßnahmen verabschiedet.   

Die Ergebnisse