use case
Führungskräfteintegration

Eine Nachwuchsführungskraft für eine herausfordernde Leitungsstelle positionieren, bestärken und befähigen.

Der langjährige Leiter Finanzbuchhaltung geht in 3 Monaten in Rente. Das Unternehmen mit 2.200 Mitarbeitenden ist zuletzt mit ihren Produkten im Bereich Human-Maschine-Interfaces stark gewachsen. Der Reifegrad der ERP-Systemwelt im Bereich Finanzmanagement ist gering, es besteht starker Transformationsbedarf. Eine externe Nachwuchsführungskraft wird deshalb zunächst als Teamleiterin Debitoren „geparkt“ und soll auf die Abteilungsleiterstelle vorbereitet werden.

Der CFO möchte der neuen Abteilungsleiterin über das typische Onboarding hinaus günstige Bedingungen für die Integrationsphase bieten. In der AhoyJourney® sieht er das geeignete Instrument, um der neuen Führungskraft eine Bühne für ihr persönliches Standing zu verschaffen, von der aus sie Angebote für Vertrauen, Orientierung und Beteiligung unterbreiten und zugleich auch erste konkrete Handlungsfelder vereinbaren kann.

  1. Das strukturierte, geschützte und spielerische Setting der AhoyJourney ist die ideale Bühne, um sich gewinnend und wertschätzend zu präsentieren
  2. Blockaden sollen angesprochen, die „Erneuerer“ innerhalb der Abteilung bestärkt und eine wirkliche Aufbruchstimmung entfacht werden
  3. Die Finanzabteilung soll mit einer Change-Roadmap aus dem Workshop gehen – legitimiert durch den offenen Dialog, personifiziert mit der neuen Führungskraft

Die Herausforderung 

„Für ein Team oder eine Abteilung ist nichts motivierender und identifikations-stiftender als gemeinsame Erfolge zu feiern. Und wir benötigen im Finanz-management dringend Transformations-erfolge. Die Frage ist also, wie wir unsere neue Führungskraft in einem 50- statt in einem 100-Tage-Integrationsprogramm stark machen können.“
– CFO Group
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Für die Mission wurde nach längerer Diskussion bewusst ein pro-aktives, Aufbruch vermittelndes Narrativ gewählt. Es sollte ein Zeichen für wirklichen Change gesetzt werden, der mit dem Führungswechsel erwartet wird.

Die Umsetzung

  • Die Festlegung der Entwicklungsinseln und die Formulierung der Koordinaten erfolgte in enger Abstimmung mit den Verantwortlichen. Diese wurden aus den zuvor gebildeten Arbeitshypothesen zum Zustand der Abteilung abgeleitet. So kann der Workshop bezüglich Schwerpunktsetzung, Tiefe und Dringlichkeit gesteuert werden
  • Von den 29 Mitarbeitenden wurden schließlich 14 zu dem Präsenzworkshop eingeladen – ausgewählt nach repräsentativen Kriterien und nach Rücksprache mit allen Mitarbeitenden
  • Um förderliche Rahmenbedingungen für den Workshop zu schaffen,  wurde auf dem nahegelegenen Bodensee ein geeignetes Schiff gechartert, auf dem die AhoyJourney durchgeführt wurde
  • Die Moderation erfolgte durch THE E-COMPANY, die neue Abteilungsleiterin war Teil der Crew, bekommt aber zu Anfang und zu Ende des Workshops jeweils Redezeit
  • Der Workshop ist nach genau 3 Stunden zu Ende, alle Teilnehmer gehen mit einer Dokumentation von Bord. Die gesamte Abteilung bekommt am selben Tag per Mail die Dokumentation incl. einer Zusammenfassung über die bereits getroffenen Vereinbarungen
Teamperformance
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Das Voting scheint die These einer Polarisierung zwischen „Bewahrer“ und „Erneuerer“ zu bestätigen. Die Moderation springt auf dieses Ergebnis auf und führt die Diskussion zum „Elefanten im Raum“: In den letzten Jahren hat sich eine Lähmschicht über die Abteilung gelegt! Die Gruppe der „Erneuer“ ist froh, endlich den aus ihrer Sicht gegebenen Reformstau und den damit einhergehenden Effizienzverlust benennen zu können. Gleichwohl gelingt es, die entfachte Diskussion zugewandt und konstruktiv zu führen. Ein Anfang für neue Muster und Dynamik ist gemacht.

Die Ergebnisse